首存8元送18彩金娱乐·路江涌:没有自己的科学,中国企业只能挨揍

2020-01-11 09:33:08 阅读量:2047

首存8元送18彩金娱乐·路江涌:没有自己的科学,中国企业只能挨揍

首存8元送18彩金娱乐, 岛 君 说

当全球化和互联网将很多传统产业的竞争壁垒从根本上颠覆,并重新定义行业和价值创造模式时,战略管理也需要重写。

前不久,华章书院在北京大学举办《重新定义企业生命周期——共演战略新书首发》暨高端对话,北京大学光华管理学院教授、组织与战略管理系主任、《共演战略》作者路江涌发表了精彩演讲。

路教授的发言从企业的“人和事”以及“内和外”两个基本战略维度出发,构建了用户、组织、产品和市场四要素框架,并结合企业创业、成长、扩张和转型的生命周期,形成了动态和系统性的战略思维框架。为急需提升战略思辨能力的管理者和个人,提供了一套重要的思维框架和行动指南。

以下是路教授演讲精编:

作 者:路江涌

编 辑:叶超群

来 源:正和岛

中国缺少自己的工具和科学

我们知道有一个榜单叫做全球管理思想50人,它列出了全球最具影响力的50位管理思想者。如果去看这个榜单,你会发现,大部分都是外国人,我在2017年的榜单里一直找到25,没有看到中国人的面孔,再到后面,我看到了张瑞敏。

2017年全球管理思想50人(1-15)

2017年全球管理思想50人(16-30)

从这里我们看到什么现象?管理思想作为企业成长的“操作系统”,我们用的大多是别人的,这就可能导致一种结果,你永远跟在别人背后,你不能用app去和别人的操作系统抗衡。

这其实是我写这本书的初衷,是希望中国人有适合自己的管理思想。我这本书叫做《共演战略》,是一本探讨战略思维的书,它能够帮助一个企业或者个人知时局、揽全局、见终局、应变局。

什么是共演?所谓共演就是共同演化。共是系统性,演是动态性,合在一起就是用系统性和动态性的方式去思考战略。

接下来我从三个角度来衍生下“共演”这个概念:

1.中国认知体系的缺陷

我把人类知识分成四个层次,由表及里分别是经验、工具、科学和哲学。经验这个层次,我们和西方都很注重。但是哲学层面东西方有本质不同,我们其实一直在用圣人先贤的朴素哲学管理整个社会,也就是所谓的半部论语治天下。

为什么会这样呢?这和我们东方文化的源远流长有关,我们几千年来文化没有断,民族没有灭,这是非常幸运的。但是反过来看,因为不需要经历像西方很多的黑暗时代,所以我们也难以产生它们的“文艺复兴”、“启蒙运动”,从这个角度来说,我们丧失了一个反思的机会。

所以我们缺少批判思维,没有批判思维就不会有科学精神,没有科学精神,那就上连不上哲学,下连不上实践。

过去这些年,我们一直在“师夷长技以制夷”,在学西方的科学和技术,但是这些东西都不是基于我们自己的哲学发展出来的,那就有潜在的问题。所以西方的操作系统不一定适配中国的app,尤其是在社会科学领域。

2.获得真知的步骤

我认为一个企业或者个体想要获得真知,需要经历这样一个过程:“观察、思考、表达”,这个过程又可以细分为观、察、思、考、表、达。

从企业家的角度来说,去看一个东西是“观”,找到中间的机制是“察”,再把这些整合起来叫做“达”。而我们学者,更多的是去“思”、去“考”、最后是“表”,阐述出来。但是,过去我们做的学术更多是基于国外的标准,这样的学术就很难和中国的实践结合起来。

3.一个认知的方法

1990年,《花花公子》采访霍金,问他为何选择了理论物理学专业。霍金回答:“因为我的疾病,而宇宙学和其他许多学科不同,它不需要说话。我的疾病导致我很难写下复杂的等式,所以我更喜欢带有几何解释的问题。”

霍金的技巧就是使用图像。不能写算式的霍金好像比别人还算得更快,当别人还在困惑不解时,他好像能够一下就看穿算式。

图形化的思考能够帮你提升战略思维能力,所以在这本书里我也用了很多图形化的表达方式。

重新定义企业生命周期

接下来我和大家介绍这本书的主要内容,这是一本关于战略思维的书,我用一句话来概括这本书:一部由“活的中国人”写的,基于仔细“观察”、深入“思考”和图形化“表达”的,融合“经验、工具、理论和哲学”的战略思维手册。

通过下面这张图,我用一些数字把这本书的主要内容抽象出来。

第一点,1个环境特征

复杂环境=不确定性×不连续性。

不确定性地、不连续性也低的时候,图形是一条直线,你知道想往哪里去,最终也能过得去,这是计划式战略。

当不确定性低、不连续性高的时候,我们叫愿景式战略,未来方向是确定的,这个可以是真的确定,也可以是心理上的确定。

比如马云1998年认为电商是未来的方向,所以他开始发挥他忽悠的能力,在这个地方忽悠非常重要,因为能不能过得去,真的不知道。但是,因为他认定这个方向,他就带着他的小伙伴冲过去了。

企业转型的时候,不确定性是高的,但是很多大企业有资源、有能力,所以有很多选择,选哪个方向差不多都能过得去。这里的关键是方向,不同的方向,结果差别很大。

最后是创业阶段,不确定性高,不连续性也高,这时候是适应性战略,这是这本书最基本的背景。

第二点,2个战略维度

人和事,内和外。为什么是这样呢?我们去问企业,他们基本会这样说,我们经营的对象是人和事,我们经营的企业边界是内和外。因为这是企业的两个基本维度。

这个背后是什么呢?就是埃隆·马斯克说的第一性原理。所谓第一性原理,就是一个事物的本质,从这个本质一层一层往上走,或者是直达实践,但绝不是为了找第一性原理而找第一性原理。

第三点,4个战略要素、阶段与战略

人、事、内、外衍生四个要素,用户、组织、产品和市场。

用户是企业外部的人,组织是企业内部的人,产品是企业内部的事,市场是企业外部的事。这就把企业的方方面面都涵盖了。

大家如果看过管理学的教材就会知道,用户的周期可以分成创新和早期使用结合在一起的四个阶段。产品也有开发期、引入期、成长期、衰退期。组织也是,有初创、增长、成熟和转型、衰退,并且每个阶段不同的职能重要性是不一样的。最后是市场,行业的萌芽期、成长期、衰退期,当然也有一些行业能够重新焕发青春。

先给大家讲几个概念,精益创业阶段、天使用户、爽痛点需求、现有竞品、组织、创始人、创始合伙人、扁平组织、mvp开发、口碑营销和单点突破。

从天使用户到大众用户,从自己的差异到跨越需求鸿沟,创始人要成长,团队要专业化,然后组织从扁平组织变成一个成年组织,产品要变成爆款产品,接下来技术要成长,形成成长型的技术之后,就要融资了,就是所谓的精益融资,慢慢融。再往后是蓝海市场,一个企业只有在蓝海市场里才能快速成长。

成长之后,每个企业的速度都会放缓,没有不放缓的。放缓之后,你的用户已经挖掘得差不多了,从天使用户到大众用户的快速增长进入第二个阶段,这时你手上的人要激活。

接着创始人开始从成长变成成熟,这时候团队专业化可能已经不够了,需要引进职业化。接下来你的组织,不光是金字塔的组织,可能已经成了一个事业部或者是一个矩阵组织。

技术这个时候从创新到成长,企业也有钱了,这时候可能上市了,或者要上市之前做一个资本运作。

再往后就是转型,颠覆式创新就是在这个阶段,组织在重拾创始人精神,团队有大企业病,组织结构要进行调整;产品则要换维,要有新的品类,品类创新、品类营销、生态模式;到了市场,其实所谓的范式变革,就是颠覆式创新背后顶层的东西变了,移动互联网时代如果还是按pc那样的人才和产品标准肯定不行。

然后资本资源,就是大企业在投一些未来的发展、未来的方向、未来的机会。

最后是蓝冰市场,这是一个校友发明的名词,一个大海上面有一层冰盖,要么等它融,要么把它搞破,大企业在这个阶段才有这样的能力。

第四点,6个战略问题

第一个是用户,用户是企业存在的原因,是why;who是组织,企业是由谁组织的;what是企业提供什么产品;where是企业处在什么样的环境;when就是企业的战略要素何时会发生重要变化;how是我怎么过去。

第五点,12个战略要点

用户可以分成用户特征、用户需求、用户选择;组织分为领导者、团队员工和组织结构;产品是产品开发、营销推广和商业模式;市场则是技术趋势、资本资源和市场竞合。

再往下推,用户特征是用户是谁?用户需求是用户需要什么东西?用户选择是用户为什么选你?组织是老大是谁?团队里面什么样的人?这些人怎么管?产品开发则是把产品给做出来,营销推广是产品卖出去,商业模式是把钱挣进来。再往后是市场,市场要跟上技术趋势,然后是资本资源要拿过来,市场的竞争和合作情况。这是一个企业在各个阶段都会遇到的场景。

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